การบริหารค่าจ้างเงินเดือน

การบริหารค่าจ้างเงินเดือน

          ในการแข่งขันของธุรกิจปัจจุบัน แม้ค่าตอบแทนจะมิใช่สิ่งจูงใจเพียงประการเดียว แต่ก็เป็นสิ่งจูงใจที่นิยมใช้กันมากที่สุดในการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานทำงานอย่างเข้มแข็ง แม้ว่าสิ่งที่พนักงานต้องการในการทำงานนั้นมีมากกว่าค่าจ้างและเงินเดือน แต่การได้รับต่าจ้างและเงินเดือนที่เหมาะสมก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างขวัญและกำลังใจของพนักงานที่ดี ซึ่งจะส่งผลให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพขึ้น

          1. ภาพรวมของการจ่ายค่าตอบแทน
               1.1 ค่าตอบแทน (compensation)
                      ความหมายของค่าตอบแทน (compensation) หมายถึง ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจทุกชนิดที่กิจการได้ให้แก่บุคลากร เพื่อตอบแทนการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน ได้แก่ ค่าจ้าง เงินเดือน เงินเพิ่ม หรือ โบนัส (bonus) ค่านายหน้า (commission) รวมทั้งผลประโยชน์พิเศษอื่น ๆ
               1.2 ค่าจ้าง (wage)
                      ความหมายของค่าจ้าง (wage) หมายถึง ค่าตอบแทนที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับโดยถือจากเกณฑ์การจ่ายเงินตามระยะเวลาการทำงาน หรือตามปริมาณงาน เช่น เป็นรายวัน รายชั่วโมง หรือเป็นรายชิ้นงาน ผู้ได้รับค่าจ้างจะเป็นคนงาน หรือพนักงานระดับปฏิบัติงานในโรงงาน (blue collar worker) หรือลูกจ้างรายวัน
               1.3 เงินเดือน (salary)
                      ความหมายของเงินเดือน หมายถึง ค่าตอบแทนที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับจากนายจ้างในรูปของรายได้ประจำที่แน่นอน เป็นการเหมาจ่ายเป็นงวดไม่ขึ้นกับชั่วโมงทำงาน อาจจ่ายเป็นรายสัปดาห์ หรือรายเดือนก็ได้ ผู้ได้รับเงินเดือนมักจะเป็นผู้ที่ปฏิบัติงานในสำนักงาน (white collar worker) นักวิชาชีพ และผู้บริหาร
               1.4 ค่านายหน้า (commission) 
                      ค่านายหน้า หมายถึง ค่าตอบแทนสำหรับผลการปฎิบัติงานของพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานฝ่ายขาย อาจได้เป็นร้อยละของราคาสินค้าที่ขายได้ หรือได้เป็นจำนวนเงินเหมาะจ่าย แล้วแต่จะตกลงกัน
               1.5 เงินโบนัส (bonus)
                      ความหมายของเงินเพิ่มหรือเงินโบนัส คือ เงินรางวัลที่กิจการถือเกณฑ์การจ่ายเป็นรางวัล ให้กับพนักงานเพียงครั้งเดียว (jump-sum payment) อาจให้เป็นรายบุคคล หรือรายกลุ่ม
               1.6 ผลประโยชน์อื่น ๆ (benefits)
                      ผลประโยชน์อื่น ๆ คือ ผลประโยชน์พิเศษที่กิจการให้กับพนักงานจากการปฏิบัติงานในตำแหน่งต่าง ๆ ขององค์การและระยะเวลาในการทำงาน เป็นบำเหน็จบำนาญ การแบ่งปันผลกำไร การจ่ายค่าประกันอุบัติเหตุ ฯลฯ

          2. ประเภทของค่าตอบแทน
          ค่าตอบแทนสามารถแบ่งได้อย่างกว้าง ๆ 2 ประเภท คือ
               2.1 ค่าตอบแทนที่เป็นเงิน (financial compensation) ซึ่งแบ่งได้อีก 2 ชนิด คือ
                      2.1.1 ค่าตอบแทนที่ได้รับเป็นเงินโดยตรง (direct) มี 4 ชนิด คือ
                                 - ค่าจ้าง
                                 - เงินเดือน
                                 - ค่านายหน้า
                                 - เงินเพิ่มหรือเงินโบนัส
วิธีการคำนวณค่าตอบแทนโดยตรงที่เป็นเงินทำได้ 2 วิธี คือ
          1. การจ่ายค่าตอบแทนโดยตรงโดยใช้เกณฑ์ระยะเวลาการทำงานที่เพิ่มขึ้น (increments of time) เช่น การจ่ายค่าจ้างแรงงานเป็นรายวัน รายชั่วโมง แก่คนงาน การจ่ายเงินเดือนแก่พนักงานในสำนักงานและผู้บริหาร
          2. การจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฎิบัติงาน (performance) เป็นการจ่ายค่าตอบแทนแก่ผู้ปฏิบัติตามผลของงาน เช่น จ่ายตามชิ้นงาน ในกระบวนการผลิต การจ่ายค่านายหน้าตามยอดขายของพนักงานขายมักนิยมใช้เป็นจูงใจแก่ผู้ปฏิบัติงานให้แผนการจ่ายค่าตอบแทน สามารถเพิ่มผลผลิตหรือเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
                      2.1.2 ค่าตอบแทนที่เป็นเงินทางอ้อม (indirect financial compensations)
                      ค่าตอบแทนชนิดนี้เป็นิส่งที่กิจการจัดให้แก่บุคลากรนอกเหนือจากค่าจ้าง เงินเดือน ค่านายหน้า และเงินโบนัส มีทั้งกำหนดโดยกฎหมาย และเป็นสิ่งที่กิจการจัดให้กับพักงานเองโดยถือเป็นโปรแกรมจูงใจที่บางกิจการต้องการจัดให้เหมาะสมกับพนักงานเป็นรายบุคคล ตัวอย่างของสิ่งตอนแทนประเภทนี้เช่น การประกันสังคม การประกันการว่างงานที่เป็นสิ่งใหม่สำหรับประเทศไทย เริ่มใช้ในวันที่ 1 มกราคม 2547 ค่ารักษาพยาบาล การจ่ายเงินโดยไม่มีการทำงาน เช่น ในขณะป่วย หยุดพักผ่อน การประกันอุบัติเหตุ

               2.2 สิ่งตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน (nonfinancial) ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ชนิด คือ
                      2.2.1 สิ่งตอบแทนที่ไม่เป็นเงินที่เกิดจากงาน (jb) เป็นความพึงพอใจที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับจากงาน คือ การได้ใช้ทักษะ (skill) ที่หลากหลายความสำคัญของงาน การมีเอกลักษณ์ของงาน ความอิสระในการปฏิบัติหน้าที่ และการได้ทราบผลการปฏิบัติงาน
                      2.2.2 สิ่งตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน คือ ความพึงพอใจของผู้ปฎิบัติงานที่เกิดจากสภาพแวดล้อมของงานนั้น ทั้งด้านจิตวิทยาและด้านกายภาพ ได้แก่ นโยบายที่เหมาะสมขององค์การ ผู้ปฎิบัติงานที่มีความสามารถความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน สถานการณ์หรือตำแหน่งสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี ชั่วโมงทำงานยืดหยุ่น ฯลฯ

3. ปัจจัยพื้นฐานในการกำหนดค่าจ้าง เงินเดือน

          แกรี่ เดสเลอร์ (Gary Dessler) ได้กล่าวไว้ว่า มีปัจจัยพื้นฐาน 4 ประการในการกำหนดค่าจ้าง เงินเดือน คือ กฎหมายแรงงาน อิทธิพลของสหภาพแรงงาน นโยบายขององค์การ และความเป็นธรรม (equity)

                 3.1 กฎหมายแรงงาน
          กฎหมายแรงงานของทุกประเทศ จะกำหนดในเรื่องของค่าจ้างขั้นต่ำ (minimum wage) อัตราค่าล่วงเวลา และผลประโยชน์ต่าง ๆ ที่บุคลากรขององค์การจะได้รับ ซึ่งสำหรับประเทศไทยมีกฎหมายคุ้มครองแรงงานที่ได้แก้ไขล่าสุดใน พ.ศ. 2541 ได้กล่าวถึงค่าตอบแทนในการทำงาน ดังนี้

                        3.1.1 ค่าจ้าง
                        จ่ายเป็นเงินเท่านั้น จ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างไม่น้อยกว่าอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ถ้ากำหนดเวลาทำงานปกติเกิน 8 ช.ม. / วัน ให้จ่ายค่าตอบแทนแก่ลูกจ้างต่อชั่วโมงหรือต่อหน่วยในวันทำงาน และในอัตราไม่น้อยกว่า 3 เท่า ต่ออัตราจ้างต่อชั่วโมงหรือต่อหน่วยในวันหยุด
                        3.1.2 ค่าจ้างในวันหยุด
                        จ่ายค่าจ้างสำหรับวันหยุดประจำสัปดาห์ วันหยุดตามประเพณี และวันหยุดพักผ่อนประจำปี ยกเว้นลูกจ้างรายวัน รายชั่วโมง หรือตามผลงาน ไม่มีสิทธิได้รับค่าจ้างในวันหยุดประจำสัปดาห์
                        3.1.3 ค่าจ้างในวันลา
                                 - จ่ายค่าจ้างในวันลาป่วยไม่เกิน 30 วันทำงาน / ปี
                                 - จ่ายค่าจ้างในวันลาเพื่อทำหมัน
                                 - จ่ายค่าจ้างในวันลาเพื่อรับราชการทหาร ไม่เกิน 60 วัน / ปี
                                 - จ่ายค่าจ้างในวันลาเพื่อคลอดบุตรไม่เกิน 45 วัน / ครรภ์
                        3.1.4 ค่าล่วงเวลาในการทำงาน
                        จ่ายในอัตราไม่น้อยกว่า 1.5 เท่าของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือต่อหน่วยสำหรับลูกจ้างตามผลงาน
                        3.1.5 ค่าทำงานในวันหยุด
                        จ่ายในอัตราไม่น้อยกว่า 1 เท่า ของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมงหรือต่อหน่วย สำหรับลูกจ้างซึ่งมีสิทธิได้รับค่าจ้างในวันหยุด จ่ายในอัตราไม่น้อยกว่า 2 เท่า ของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมงหรือต่อหน่วย สำหรับลูกจ้างซึ่งไม่มีสิทธิ ได้รับค่าจ้างในวันหยุด
                        3.1.6 ค่าล่วงเวลาในวันหยุด
                        จ่ายในอัตราไม่น้อยกว่า 3 เท่า ของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือต่อหน่วย ถ้านายจ้างไม่จัดให้ลูกจ้างหยุดงาน หรือจัดให้หยุดน้อยกว่าที่กฎหมายกำหนด ให้จ่ายค่าทำงานในวันหยุด และค่าล่วงเวลาในวันหยุดเสมือนว่าลูกจ้างทำงานในวันหยุด
                                 - ลูกจ้างที่ไม่มีสิทธิได้รับค่าล่วงเวลาในวันทำงานและค่าล่วงเวลาในวันหยุด
                                 - ลูกจ้างซึ่งมีอำนาจหน้าที่ทำการแทนนายจ้างในการจ้าง การให้บำเหน็จ การลดค่าจ้าง หรือการเลิกจ้าง
                                 - ลูกจ้างทำงานเร่ขายหรือชักชวนซื้อสินค้าซึ่งได้รับค่านายหน้า
                                 - ลูกจ้างที่ทำงานขบวนการจัดการรถไฟ และงานอำนวยความสะดวกแก่การเดินรถไฟและงานอำนวยความสะดวกแก่การเดินรถไฟ 
                                 - งานเปิดปิดประตูน้ำหรือประตูระบายน้ำ งานอ่านระดับน้ำและวัดปริมาณน้ำ 
                                 - งานดับเพลิงหรืองานป้องกันอันตรายสาธารณะ งานที่มีลักษณะหรือสภาพไม่อาจกำหนดเวลาทำงานที่แน่นอนได้ 
                                 - งานอยู่เวรเฝ้าดูแลสถานที่ หรือทรัพย์สินอันมิใช่เป็นหน้าที่การทำงานตามปกติของลูกจ้าง 
                                 - งานขนส่งทางบก มีสิทธิได้รับค่าตอบแทนเป็นเงินเท่ากับอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมงตามจำนวนชั่วโมงที่ทำ ทั้งนี้ นายจ้างอาจตกลงจ่ายค่าล่วงเวลา และค่าล่วงเวลาในวันหยุดให้ก็ได้

หลักเกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนในการทำงาน
                                 - จ่ายค่าตอบแทนในการทำงานแก่ลูกจ้างชายหญิงเท่าเทียมกันในงานที่มีลักษณะ คุณภาพอย่างเดียวกันและปริมาณเท่ากัน
                                 - จ่ายเป็นเงินตราไทย ณ สถานที่ทำงานของลูกจ้าง ณ สถานที่อื่น หรือด้วยวิธีอื่น ๆ ต้องได้รับความยินยอมเป็นหนังสือลงลายมือชื่อลูกจ้าง
                                 - จ่ายไม่น้อยกว่า 1 ครั้ง / เดือน

กรณีเลิกจ้างให้จ่ายภายใน 3 วันนับตั้งแต่วันเลิกจ้าง

                 อนึ่งอัตราค่าจ้างขั้นต่ำล่าสุด ตามประกาศเมื่อวันที่ 31 กรกฎาคม 2546 นั่น กำหนดให้ท้องที่กรุงเทพฯ จังหวัดนครปฐม ปทุมธานี สมุทรปราการ และสมุทรสาคร ได้รับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 169  บาท ซึ่งเป็นอัตรามากที่สุดของประเทศ ส่วนจังหวัดที่ได้รับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำน้อยที่สุดวันละ 133 บาท มีจำนวน 35 จังหวัด        

                 3.2 อิทธิพลในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน

                 3.3 นโยบายขององค์การ

                 3.4 ความเป็นธรรม (equity)

4. แนวทางในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน

                 4.1 กำหนดแผนงานเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอนแทนให้กับงานต่าง ๆ ให้แน่นอนไว้ล่วงหน้า แผนแต่ละอย่างนั้นจะยึดถือปัจจัยอะไรที่มากำหนดอัตราค่าตอบแทน เช่น ความชำนาญ ความรับผิดชอบ สภาพการทำงานและความพยายามเป็นต้น

                 4.2 การกำหนดระดับของค่าตอบแทน ควรจะมีเหตุผลและสัมพันธ์กับอัตราในตลาดแรงงาน ไม่ว่าอัตราค่าตอบแทนจะกำหนดไว้สูงกว่า ต่ำกว่า หรือเท่าเทียมกับที่อื่นก็ตาม

                 4.3 แผนงานที่เกี่ยวกับค่าตอบแทน ควรแยกงานออกจากกการปฎิบัติงาน หมายความว่า ไม่ว่าผู้ปฏิบัติงานเป็นใคร หากทำงานในตำแหน่งงานนั้นก็จะได้ค่าตอบแทนเหมือนกัน ยกเว้น ตำแหน่งในระดับสูง การบริหารงานวิชาชีพ ซึ่งผู้อยู่ในตำแหน่งนั้นจะทำงานได้แตกต่างกัน ตามความสามารถของแต่ละคน ซึ่งทำให้ได้ผลงานที่แตกต่างกันด้วย

                 4.4 ควรยึดถือหลักที่ว่างานเท่ากันค่าตอบแทนเท่ากัน โดยไม่คำนึงว่าผู้ปฏิบัติงานเป็นใคร แต่ไม่ได้หมายความว่า อัตราค่าตอบแทนในทุกระดับงานทุกระดับชั้น ของโครงสร้างค่าตอบแทนจะต้องเท่ากันด้วย

                 4.5 หลักความยุติธรรมในการกำหนดค่าตอบแทน เพื่อแยกให้เห็นว่า ผู้ปฏิบัติงานมีความแตกต่างกันทั้งในด้านความรู้ความสามารถ และการอุทิศตนเองให้กับงาน หลักนี้จะทำให้บุคลากรรู้สึกว่าเขาได้รับความเป็นธรรม ทั้งในแง่ของกฎหมายและสิทธิ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ สิ่งที่เขาทุ่มเทให้กับองค์ การเท่าเทียมกับสิ่งที่เขาได้รับตอบแทนจากองค์การ ผลของหลักการนี้จะทำให้ประเภทของค่าตอบแทนแตกต่างกัน เช่น ค่าจ้างปกติ ค่าจ้างแบบจูงใจ และค่าจ้างสำหรับบุคลากรบางประเภท เป็นต้น

                 4.6 ทั้งบุคลากรเองและสหภาพแรงงานที่เกี่ยวข้อง ควรจะต้องรับรู้กระบวนการต่าง ที่นำมาใช้ในการกำหนดอัตราค่าตอบแทน องค์การจะต้องแจ้งให้บุคลากรทุกคนทราบถึงวิธีการคิดค่าตอบแทน โครงสร้างของค่าตอบแทน และอื่น ๆ การถือว่านโยบายค่าตอบแทนเป็นความลับ เป็นเรื่องอันตราย ไร้เหตุผล และไม่สมควรอย่างยิ่ง

          5. ปัจจัยในการกำหนดค่าตอบแทน

          ในการกำหนดค่าตอบแทนจะต้องกระทำอย่างมีเหตุผล เป็นระบบ มีความเป็นแบบอย่างเดียวกันและสามารถอธิบายได้ ปัจจัยที่กำหนดค่าตอบแทนของแต่ละองค์การไม่เหมือนกัน และไม่ได้เกิดจากปัจจัยเดียว แต่เกิดจากหลาย ๆ ปัจจัย ที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้าง ระดับอัตรา และระบบของค่าตอบแทน

                 5.1 อุปสงค์อุปทานของแรงงานหรือระดับค่าจ้างโดยทั่วไป การที่องค์การกำหนดอัตราค่าตอบแทน ถูกต้องเหมาะสมหรือไม่นั้น ไม่ได้อยู่ที่การตัดสินใจขององค์การ แต่จะต้องเปรียบเทียบกับ ระดับค่าตอบแทนของงานอย่างเดียวกันในตลาดแรงงาน หรือในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันเป็นหลัก องค์การไม่อาจกำหนดขึ้นมาอย่างอิสระได้ ถ้าองค์การได้กำหนดอัตราค่าจ้างต่ำกว่าที่อื่น อัตรานั้นก็จะอยู่ได้เพียงชั่วคราวเท่านั้น ในระยะยาวสภาพการแข่งขันจะทำให้อัตราค่าจ้างขยับขึ้นในระดับใกล้เคียงกับอัตราตลาด มิฉะนั้นก็จะไม่มีบุคคลที่เหมาะสมเหลืออยู่ทำงานกับ องค์การนั้นอีกต่อไป อุปสงค์อุปทานของแรงงานจะเป็นปัจจัยที่กำหนดอัตราค่าแรงงาน ถ้าแรงงานประเภทหนึ่งหายาก แต่ตลาดมีความต้องการมาก นายจ้างก็จะขึ้นราคาค่าจ้างให้กับแรงานประเภทนั้น เพื่อให้ได้คนเข้ามาทำงาน อัตราค่าจ้างของแรงงานนั้นก็จะขยับสูงขึ้น ในทางกลับกันแรงงานที่หาง่ายและปริมาณมาก นายจ้างก็จะจ้างในอัตราค่าจ้างระดับต่ำ กฎของอุปสงค์อุปทานของแรงงาน จึงเป็นกลไกที่กำหนดอัตราค่าจ้างโดยทั่วไปของแรงงานประเภทต่าง ๆ

                 5.2 ความสามารถในการจ่ายขององค์การ แม้ว่าอัตราค่าตอบแทนจะกำหนดขึ้นมาโดยระดับค่าจ้างโดยทั่วไปก็ตาม แต่ถ้าองค์การใดไม่สามารถจะจ่ายได้ในอัตรานั้น องค์การนั้นก็จะจ่ายค่าจ้างต่ำกว่าที่อื่น ซึ่งจะมีผลให้คนที่มีประสิทธิภาพสูงออกไปจากองค์การนั้น เหลืออยู่แต่คนที่มีความสามารถน้อย ในทางตรงกันข้าม องค์การที่มีความสามารถในการจ่างค่าจ้างสูงกว่าที่อื่น ก็จะสามารถดึงบุคลากรที่มีความสามารถสูงเข้าทำงาน การกำหนดนโยบายว่าจะจ่ายค่าตอบแทนต่ำกว่าหรือสูงกว่าระดับค่าตอบแทนโดยทั่วไป จึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการจ่ายของแต่ละองค์การ

                 5.3 ค่าครองชีพ เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าค่าครองชีพเป็นตัวการที่มีกระทบต่อระดับอัตราค่าจ้างในการทำงาน แต่ก็ไม่มีสูตรแน่นอนว่าจะเอาค่าครองชีพมาปรับอัตราค่าจ้างได้อย่างไร ค่าครองชีพเพียงแต่ชี้ให้เห็นว่า ค่าจ้างควรจะมีความสัมพันธ์กับค่าครองชีพ อีกอย่างหนึ่งค่าครองชีพมักจะไม่มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับรายได้ที่เป็นตัวเงิน (money income) แต่เกี่ยวข้องกับรายได้ที่แท้จริง (real income) ของบุคลากร ซึ่งเป็นการยากที่จะมาปรับเป็นค่าจ้าง แต่ค่าครองชีพก็มีประโยชน์ที่จะนำมาปรับในภาวะที่ค่าของเงินที่เปลี่ยนแปลง โดยพิจารณาควบคู่ไปกับดัชนีรคาผู้บริโภค

                 5.4 สหภาพแรงงาน ในระบบเศรษฐกิจของโลกปัจจุบัน สหภาพแรงงานนับว่ามีบทบาทสำคัญทางด้านแรงงาน โดยสามารถควบคุมปริมาณแรงงานได้ อำนาจต่อรองของสหภาพแรงงาน มีผลกระทบต่อความต้องการแรงงานของฝ่ายผู้จ้างแรงงาน ซึ่งทำให้มีการเจรจาต่อรองเพื่อตกลงอัตราค่าตอบแทนการทำงาน โดยมีเครื่องมือสำคัญอย่างหนึ่ง คือ การนัดหยุดงาน เป็นตัวถ่วงอำนาจทางเศรษฐกิจของฝ่ายผู้จ้างแรงงาน การตกลงจ้างแรงงานไม่ใช่เป็นเรื่องของผู้จ้างแรงงานของพนักงาน แต่เป็นเรื่องของผู้จ้างแรงงานกับสหภาพ ข้อตกลงใด ๆ จึงเกิดขึ้นเพราะอำนาจต่อรองของสหภาพแรงงานทั้งสิ้น

                 5.5 กฎหมายและรัฐบาล ในหลายระดับของการบริหารงานของรัฐบาล จะกล่าวถึงเรื่องของค่าจ้างและเงินเดือนในการจ้างแรงงาน ทั้ง ๆ ที่โดยทฤษฎีแล้ว การกำหนดค่าตอบแทนจะขึ้นอยู่กับหลักของความเท่าเทียมกันระหว่าง การทำงานกับการจ่ายค่าตอบแทน ในประเทศไทยแต่เดิมนั้นกฎหมายสำคัญที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าตอบแทน ได้แก่ ประกาศคณะปฏิวัติฉบับที่ 103 ซึ่งกล่างถึงกำหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ค่าล่วงเวลาและค่าทำงานในวันหยุด โดยกระทำเป็นประกาศกระทรวงมหาดไทย เรื่องการคุ้มครองแรงงาน พุทธศักราช 2515 แต่ในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงเป็น พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541

                 5.6 ประสิทธิภาพของบุคลากร ปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้บุคลากรมีรายได้สูงขึ้น และเป็นผลให้มีมาตรฐานการครองชีพสูงขึ้น ก็คือ ประสิทธิภาพในการผลิตของบุคลากรที่สูงขึ้น การวัดประสิทธิภาพอย่างง่าย ๆ ก็คือ จำนวนสินค้าหรือบริการที่บุคคลหนึ่งผลิตได้ใน 1 ชั่วโมง ในปัจจุบันนี้ประสิทธิภาพโดยทั่วไปสูงขึ้นเมื่อเทียบกับสมัยก่อน สาเหตุที่ทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานสูงขึ้น มาจากเทคโนโลยีที่สูงขึ้น มีการลงทุนมากขึ้น วิธีการผลิตดีขึ้น การศึกษาของบุคลากรสูงขึ้น การได้รับการฝึกอบรมอยู่ตลอดเวลา ความเชี่ยวชาญของผู้ปฏิบัติงาน และการบริหารงานอย่างมีหลักเกณฑ์ โดยทั่วไปองค์การที่มีการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ จะจ่ายค่าจ้างสูงกว่าองค์การที่มีประสิทธิภาพต่ำ ซึ่งเปรียบเทียบกับราคาสินค้าแล้ว รายได้ที่แท้จริงของบุคลากรสูงกว่าราคาสินค้าที่ซื้อบริโภค

                 5.7 ทัศนคติของฝ่ายบริหารขององค์การ เป็นสิ่งแน่นอนที่ว่า ทัศนคติของผู้บริหาร เป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการกำหนดนโยบายขององค์การ โครงสร้างของค่าตอบแทนก็เช่นเดียวกัน ผู้บริหารอาจกำหนดให้อัตราค่าจ้างสูงกว่า ต่ำกว่า หรืออยู่ในระดับเดียวกันกับองค์การอื่น ฝ่ายบริหารอาจนำเอาปัจจัยที่แตกต่างกันมาประเมินค่าของงาน ประเมินการปฏิบัติงานและอื่น ๆ อันเป็นผลต่อโครงสร้างของค่าตอบแทนความต้องการของฝ่ายบริหารที่จะได้ชื่อว่า เป็นผู้ที่มีความคิดหัวก้าวหน้า เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกัน ต้องการสร้างขวัญในการทำงาน ต้องการจูงใจผู้มีความรู้ความสามารถสูงเข้ามาทำงาน ต้องการลดอัตราการเข้าออกจากกงาน และเพื่อให้ผู้ปฎิบัติงานในองค์การมีมาตรฐานการครองชีพสูงขึ้น เหล่านี้ล้วนเป็นทัศนคติที่มีผลต่อการกำหนดนโยบายค่าจ้างและเงินเดือนขององค์การทั้งสิ้น

6. กระบวนการกำหนดโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน

          การประเมินค่างานตามที่กล่าวมานั้น ความสำคัญคือจะเป็นเพียงเครื่องมือและวิธีการ เพื่อที่จะให้มีหลักเกณฑ์ใช้สำหรับการกำหนดค่าจ้างเงินเดือนเท่านั้น และซึ่งเมื่อทำเสร็จสิ้นลง ผลที่ได้รับก็คือ ช่วยให้รู้ถึงค่าที่แท้จริงของงานต่าง ๆ เปรียบเทียบกัน วิธีการประเมินค่างานที่นำมาใช้ เป็นเพียงวิธีที่มุ่งพยายามให้เกิดความสะดวกและความเหมาะสม ที่จะช่วยให้เกิดความเป็นธรรม ช่วยให้รู้ถึงค่าของงานที่แท้จริงเปรียบเทียบกันได้ อย่างไรก็ตาม สำหรับการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือน และการจัดทำโครงสร้างเงินเดือนนั้น ยังต้องมีอีกขั้นตอนหนึ่งที่ต้องทำต่อไป โดยการนำเอางานที่ทราบค่าแล้วจากการประเมิน มาแปลงเป็นอัตราค่าจ้างและเงินเดือนอีกครั้งหนึ่ง จึงจะได้เป็นอัตราค่าจ้างและโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือน ที่จะนำมาใช้เพื่อการบริหารงานด้านการจ่ายค่าตอบแทนต่อไป 

          ในขั้นของการแปลงค่าคะแนนเป็นอัตราและโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนนั้น ก็ต้องมีการพิจารณาถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่กระทบต่อการกำหนดค่าจ้างเงินเดือนดังกล่าว เข้ามาพิจารณาประกอบด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนของบริษัท มีความเหมาะสมกับสภาวการณ์และเงื่อนไขต่าง ๆ ทั้งที่อยู่ภายนอกและภายในเป็นอย่างดี ซึ่งจะช่วยให้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนมีประสิทธิภาพเหมาะสม กระบวนการ ขั้นตอนและความสัมพันธ์ต่าง ๆ ในการพิจารณากำหนดอัตราค่าจ้าง และจัดทำค่าจ้างเงินเดือนอาจสรุปให้เป็นขั้น ๆ ได้ดังนี้ คือ

                 6.1 การวิเคราะห์งาน หรือทบทวนให้ทราบถึงลักษณะงาน (job description) และคุณสมบัติของคนที่ต้องการ (job specification) นับเป็นขั้นตอนที่ต้องกระทำให้ทราบถึงลักษณะที่เป็นจริงของทุกตำแหน่งงาน ก่อนที่จะได้ลงมือดำเนินการประเมินค่างานทุกครั้ง

                 6.2 การประเมินค่างาน เมื่อได้ทราบถึงลักษณะงานที่แท้จริงทุกตำแหน่งโดยครบถ้วนแล้ว และมีคำบรรยายลักษณะงานที่ถูกต้องสมบูรณ์อยู่ในมือแล้ว ลำดับถัดมาที่เป็น "หัวใจ" ของการกำหนดโครงสร้างค่าเงินเดือน ก็คือ "การประเมินค่างาน" (job evaluation) โดยใช้วิธีการต่าง ๆ ตามที่ได้กล่าวมาแล้ว      

                 6.3 การพัฒนาขั้นการจ่าย หลังจากการประเมินค่างานได้กระทำเสร็จสิ้นลงแล้ว และได้ค่าคะแนนต่าง ๆ ของทุกตำแหน่งงานอย่างครบถ้วนแล้ว ก็จะนำมาพิจารณาจัดทำ "ขั้นการจ่าย" (pay grades of pay classes) ซึ่งวิธีการก็คือ การนำเอาค่าคะแนนมาจัดให้สัมพันธ์กัน เรียงลำดับตามค่าคะแนนและพิจารณากำหนดว่า จะจัดแบ่งชั้นพนักงานเป็นกี่ชั้น (grades or classes) เพื่อเหมาะสมในการพิจารณาพนักงานเป็นกลุ่ม ๆ ที่แตกต่างกันตามช่วงค่าของคะแนน การจัดทำเส้นค่าจ้างเงินเดือน (wage curve) เพื่อพิจารณาอัตราค่าจ้างเงินเดือนตามค่าคะแนน (ของแต่ละตำแหน่งและแต่ละชั้น) 

          สำหรับองค์การใหม่ ในขั้นนี้ถือได้ว่าเป็นขั้นของการกำหนดค่าจ้างได้เลย (ซึ่งวินิจฉัยและกำหนดถึงการดูอัตราค่าจ้างของแรงงานประเภทเดียวกัน ที่จ้างกันภายนอกทั่วไป) แต่ถ้าเป็นองค์การเก่าที่มีอัตราค่าจ้างเงินเดือนของแต่ละตำแหน่งอยู่แล้ว การระบุอัตราค่าจ้างตามคะแนนลงไปในกราฟ ก็ย่อมจะได้จุดและเส้นค่าจ้างเงินเดือนที่ปรากฎออกมา ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงค่าจ้างเงินเดือนตามสภาพที่เป็นจริงในขณะนั้น

                 6.4 การให้ราคาค่างาน (pricing the jobs) ในกรณีขององค์การเก่าที่ดำเนินต่อเนื่องกันมา การพิจารณากำหนดหรือปรับปรุงอัตราค่าจ้างเงินเดือน เพื่อให้ถูกต้องและเหมาะสมกับเงื่อนไขของ สถานการณ์ภายนอก และให้มีประสิทธิภาพตามความมุ่งหมายที่บริษัทต้องการ ก็ย่อมต้องดำเนินการใน 2 ประการ คือ
                        1) ทำการสำรวจค่าจ้าง เพื่อให้ทราบถึงอัตราค่าจ้างโดยทั่วไปสำหรับแรงงานประเภทต่าง ๆ ที่ว่าจ้างกันในชุมชนนั้น ๆ
                        2) การพิจารณานโยบายของบริษัทที่เกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทน ว่าควรจะมุ่งเน้นทางใด เพื่อที่จะให้มีประสิทธิภาพและเหมาะสมกับสภาพของตน ซึ่งการวิเคราะห์ปัญหาทางด้านต่าง ๆ ที่เป็นปัญหาเฉพาะของบริษัท ที่จะต้องนำมาพิจารณาประกอบวินิจฉัย เพื่อให้อัตราและโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนที่กำหนดขึ้น มีความเหมาะสมและมีประสิทธิภาพในแง่ของการมีระบบตอบแทนที่ส่งเสริมขวัญและกำลังใจที่ดีพร้อมเสมอ

          จากการสำรวจค่าจ้างและพิจารณานโยบายของบริษัทเกี่ยวกับการจ่ายนี้ เมื่อนำมาพิจารณาประกอบและวินิจฉัยกำหนดเป็นอัตราค่าจ้างเงินเดือนของตำแหน่งต่าง ๆ ตามคะแนนและชั้นการจ่ายแล้ว ความสัมพันธ์ของเรื่องทั้งหมด (อัตราค่าจ้างที่กำหนด ค่าคะแนนที่ประเมินขึ้น การจายที่แบ่งออกเป็นช่วง ๆ ตามขั้น) รวมกันเข้าก็จะเป็น "โครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือน" (wage structure) ซึ่งถือได้ว่าเป็นระบบโครงสร้างของค่าจ้างเงินเดือนของบริษัทนั่นเอง

                 6.5 การบริหารค่าจ้างเงินเดือน คือ ขั้นของการนำเอาระบบค่าจ้างเงินเดือนมาใช้ดำเนินการ ซึ่งสิ่งที่เกี่ยวข้องที่ต้องทำก็คือ
                        1) การกำหนดระเบียบปฎิบัติ เกี่ยวกับการดำเนินการบริหารค่าจ้างเงินเดือน
                        2) การทบทวนประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance review) คือ การติดตามพิจารณาผลการปฏิบัติงานของพนักงานตำแหน่งต่าง ๆ ที่ต้องทำเป็นประจำ เพื่อจะให้ทราบว่า "มาตรฐานผลงาน" ที่พนักงานต่าง ๆ ตามตำแหน่ง และตามอัตราการจ่ายที่ควรทำได้ ควรจะเป็นเท่าใด เพื่อให้มาตรฐานที่ใช้มีประสิทธิภาพและเหมาะสมเสมอ และขณะเดียวกันก็เพื่อให้ทราบว่า ระบบการจ่ายตอบแทนมีความสัมพันธ์กับผลงานถูกต้องเพียงใด
                        3) การพิจารณากำหนดค่าจ้างเงินเดือนให้กับพนักงานแต่ละคน ให้แตกต่างกันไปตามความสามารถที่พิจารณาจากแต่ละคน ที่ทำได้สูงหรือต่ำกว่ามาตรฐานผลงานที่ได้กำหนดไว้ ทั้งนี้ เพื่อกำหนดค่าจ้างให้แตกต่างกันออกไปเป็นเฉพาะกรณี โดยยึดถือและอ้างอิงโครงสร้างอัตราค่าจ้างเงินเดือนเป็นหลัก

7. การประเมินค่างาน (job evaluation)

          การประเมินค่างาน ได้แก่ กระบวนการที่ทำขึ้นเพื่อเปรียบเทียบค่าของงานต่าง ๆ ในองค์การ โดยมีจุดมุ่งหมายในการกำหนดค่าตอบแทนให้กับงาน กระบวนการที่ทำขึ้นนั้นจะใช้ข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้จากการวิเคราะห์งาน มาหาความสัมพันธ์ของจำนวนค่าตอบแทนที่จะจ่ายให้บุคลากร กับประสิทธิภาพในการปฏิบัติของเขา การประเมินค่างานเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก ซึ่งไม่อาจหาวิธีการที่ถูกต้องสมบูรณ์ได้ ในการกำหนดว่า งานหนึ่งมีค่ามากกว่าอีกงานหนึ่งได้นั้น มีงานเพียงบางอย่างที่เห็นได้ชัดว่ามีความสำคัญกว่างานอื่น การประเมินจึงต้องหาปัจจัยมาเป็นตัวแทนค่าของงงาน เช่น ความชำนาญในการทำงาน ขนาดของความรับผิดชอบ การใช้ความมานะพยายามในการทำงาน และสภาพของการทำงาน

                 7.1 ขั้นตอนการประเมินค่างาน
                      ขั้นแรก ฝ่ายบริหารจะต้องแจ้งให้บุคลากรทราบ โดยเฉพาะให้สหภาพแรงงานยอมรับ เพราะการประเมินค่างานเป็นวิธีการที่ยุ่งยาก งานจะประสบผลสำเร็จจะต้องมีการประเมินงานของบุคลากรแต่ละคน ดังนั้นทุกคนจึงต้องให้ความร่วมมือ โดยให้แสดงความคิดเห็นเพื่อจะได้เปรียบเทียบงานแต่ละงาน การแจ้งให้บุคลากรทราบก็เพื่อให้ทุกคนเกิดความเข้าใจ และสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างกันก่อน
                      ขั้นที่สอง ตั้งกรรมการดำเนินงานขึ้น บุคคลที่เป็นคณะกรรมการควรมีความรู้ในเรื่องการวิเคราะห์งาน และควรประกอบด้วยบุคคลหลายฝ่าย เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหาร คณะกรรมการที่ตั้งขึ้นจะต้องนำข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานมาทบทวนความถูกต้อง และความเป็นไปได้ของข้อมูล ตามปกติข้อมูลดังกล่าวมักจะแยกเป็นประเภทต่าง ๆ เช่น งานบริหาร งานฝีมือ งานวิชาชีพ งานเสมียน และงานปฏิบัติการ เป็นต้น
                      ขั้นสุดท้าย คือ การเลือกมาตรฐานที่จะนำมาใช้ในการประเมินค่างาน ปัจจัยต่าง ๆ ที่นำมาใช้ได้กับการประเมินค่างานได้อย่างถูกต้อง นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ได้ระบบการประเมินค่างานที่ดี โดยทั่วไปแล้วปัจจัยที่ใช้เป็นพื้นฐานในการประเมิน ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ การเรียนรู้งาน และสภาพการทำงาน ปัจจัยเหล่านี้จะต้องยอมรับกันทุกฝ่าย มิฉะนั้นจะทำให้เกิดปัญหาเวลาที่กรรมการแต่ละคนจะแสดงความคิดเห็น

                 7.2 วิธีการประเมินค่างาน
                      1. การจัดลำดับความสำคัญของงาน (job ranking)
                      ระบบนี้มักจะนำมาใช้กับงานขององค์การขนาดย่อม และองค์การที่มีโครงสร้างอย่างง่าย ๆ สาระสำคัญของวิธีนี้ก็คือ การนำเอางานที่มีอยู่ทั้งหมดมาจัดลำดับความสำคัญจากงานที่ง่ายที่สุดไปยังงานที่ยากที่สุด การวิเคราะห์ก็เพียงเปรียบเทียบงานแล้วตัดสินใจว่างานใดสำคัญหรือยากกว่า วิธีทำมักจะใช้การเปรียบเทียบงานเป็นคู่ (paired-comparison) โดยงานทุกงานจะถูกนำมาเปรียบเทียบกันหมด การกำหนดความสำคัญของงานต้องอาศัยข้อมูลจากการพรรณนา ลักษณะของงาน และการระบุคุณสมบัติเฉพาะของงาน ซึ่งจะแสดงว่างานใดสำคัญกว่ากัน แล้วจึงแยกความสำคัญตามลำดับ เช่น ช่างไฟฟ้า ช่างทำเครื่องมือ ช่างฟิต ช่างประกอบ เป็นต้น ข้อจำกัด ของวิธีนี้ก็คือ เป็นการยากที่จะจัดลำดับหากมีงานเป็นจำนวนมาก ลองพิจารณาดูว่าถ้ามีงานเป็นจำนวนร้อย หรือเป็นจำนวนพันจะยุ่งยากเพียงใด ที่จะระบุว่างานใดสำคัญกว่ากัน อีกอย่างหนึ่งก็คือ เป็นวิธีที่ค่อนข้างจะครุมเครือไม่แน่นอน เพราะเป็นการยากที่จะบอกได้ว่า ใช้มาตรฐานอะไรมาตัดสินความสำคัญของงาน
                      2. การจัดลำดับงาน (job grading)
                      วิธีนี้เป็นการจัดงานรวมเป็นกลุ่ม คือ งานที่มีลักษณะของความยากง่ายเหมือนกันอยู่ในกลุ่มเดียวกัน ปัจจัยที่กำหนดความยากง่ายก็มักจะได้แก่ ความรู้ ความชำนาญ ความรับผิดชอบและสภาพการทำงาน หากปัจจัยเหล่านี้อยู่ในระดับเดียวกัน ก็จะจัดงานเหล่านั้นอยู่ในกลุ่มเดียวกันดังตัวอย่างต่อไปนี้ 
                      งานระดับ 1 ได้แก่ งานที่จะต้องมีการควบคุมโดยตรง และผู้ปฎิบัติงานอาจไม่ต้องใช้การตัดสินใจเลย เช่น งานที่ทำซ้ำ ๆ เป็นประจำทุกวัน และเป็นงานสำนักงาน หรือเป็นงานที่ใช้ฝีมือและความรู้เฉพาะ ซึ่งได้รับการอบรมเบื้องต้นมาแล้ว 
                      งานระดับ 2 ได้แก่ งานที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ เช่น ก. ผู้ปฏิบัติงานถูกควบคุมโดยตรง มีการตัดสินใจบ้าง เป็นบางงานที่ทำซ้ำ ๆ เป็นประจำทุกวัน งานสำนักงาน งานธุรการ งานรายงานประจำปีโดยผู้ปฏิบัติมีฝีมือ มีพื้นความรู้เฉพาะซึ่งได้รับการอบรมเบื้องต้นมาแล้ว ข. สามารถทำงานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสำคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน
                      งานระดับ 3 ได้แก่ งานที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ เช่น ก. ต้องมีการควบคุมโดยตรงหรือควบคุมโดยทั่วไป เป็นงานในสำนักงาน งานธนาคาร งานรายงานประจำปี และงานฝีมือที่ระดับความยากอยู่บ้าง หรืองานที่ต้องอาศัยวิธีการทำงานเฉพาะโดยผู้ปฏิบัติที่ผ่านการอบมรมมาแล้ว หรือความรู้เฉพาะด้านมาเป็นพิเศษจึงจะทำงานนั้นได้ และเป็นงานที่ต้องการตัดสินใจพอสมควร โดยยึดหลักนโยบายแนวปฏิบัติและวิธีการอย่างดี ข. สามารถทำงานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสำคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน

                 7.3 การเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน (factor comparison method)
          การเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน (factor comparison method) หรือวิธีที่เรียกว่า The key-job system หรือ The job comparison system และ The jot-to-money method นับเป็นวิธีที่ใช้กันมาก และมีข้อดีของวิธี ranking และ job classification ผสมอยู่ในตัว แต่โครงสร้างและวิธีการจัดทำจะมีลักษณะต่างกันอยู่ คือ วิธีการทำงานทุกอย่างจะต้องมีการนำไปเปรียบเทียบและประเมินตามปัจจัยสำคัญ (critical factors) ที่ใช้วัด เช่น การชำนาญ (skill) ความรับผิดชอบ (responsibility) การใช้แรงกาย (physical effort) การใช้ความคิด (mental effort) สภาพการทำงาน (working conditions) เป็นต้น 

          ในสมัยก่อน การประเมินผลตามวิธีนี้ได้กระทำจนถึงการกำหนดราคาค่าแรงงานด้วย แต่นักวิชาการปัจจุบันเห็นว่าไม่ควรกำหนดเป็นค่าแรงเลยทีเดียว เพราะเนื่องจากภาวะเศรษฐกิจมักจะเปลี่ยนแปลงหรือผันแปรได้เสมอ จึงมักจะมีการให้น้ำหนักแต่เพียงเป็น หน่วย หรือ คะแนน ที่คงที่ และการกำหนดราคาก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่แยกกระทำโดยต่างหาก โดยปกติ การทำวิธีประเมินค่างานตามวิธี factor comparison method นี้ มักจะทำโดยอาศัยการวิเคราะห์จากงานหลัก (key jobs) ต่าง ๆ คือ ในการประเมินผลงานนั้นจะสามารถทำได้สะดวกกว่า ด้วยวิธีการเลือกและประเมินจากงานหลัก (key jobs) อีกจำนวนหนึ่ง งานหลักในความหมายนี้ คือ งานที่ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ที่จะสามารถยึดถือเป็นบรรทัดฐานได้เสมอตลอดเวลา เพราะเป็นงานหลักที่จะคงที่อยู่เรื่อยไป

ขั้นตอนและวิธีการประเมินตามวิธี factor comparison

          1) ทำการเลือกงานหนัก ประมาณ 10-20 อย่าง เพื่อเป็นตัวอย่างของงานทั้งหลายที่จะทำการประเมินงานเหล่านี้ ควรจะมีงานต่ำสุดจนถึงสูงสุด และเป็นที่เห็นชอบของคณะกรรมการประเมินทั้งฝ่ายคนงานและฝ่ายจัดการ อนึ่ง คณะกรรมการควรจะได้ตกลงกันเกี่ยวกับรายละเอียดการใช้ค่าและอัตราการตอบแทนต่าง ๆ ไว้เป็นการล่วงหน้าด้วย

          2) การวิเคราะห์งานและเปรียบเทียบปัจจัยต่าง ๆ งานหลักต่าง ๆ ควรจะได้มีการวิเคราะห์โดยละเอียดเสียก่อน และหากมีปัญหาการสัมภาษณ์เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมก็เป็นสิ่งที่จำเป็น เมื่อวิเคราะห์งานเสร็จแล้ว คณะกรรมการประเมินก็ควรจะศึกษาเกี่ยวกับคำจำกัดความเสียก่อนว่าแต่ละคำจะหมายถึงอย่างไร

          3) จัดลำดับงานหลักที่ได้เลือกมาแล้ว ให้เน้นถึงความสำคัญตาม factor ต่าง ๆ ในชั้นนี้ให้นำงานหลักมาจัดลำดับตามความสำคัญ ตามปัจจัยทีละปัจจัย โดยจะจัดลำดับเป็นตัวเลข
 
          4) ให้ค่าเป็นเงินต่อปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้น หลังจากที่คณะกรรมการได้กำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนพื้นฐาน โดยถัวเฉลี่ยสำหรับงานหลักที่ได้จัดลำดับไว้แล้วนั้น มูลค่าเงินของงานหลักแต่ละอย่างจะถูกกระจายแบ่งออกไปตามปัจจัยต่าง ๆ ตามลำดับความสำคัญจองแต่ละปัจจัย

          5) เปรียบเทียบงานหลักที่ได้จัดลำดับแล้วกับตารางเงินเดือนและค่าจ้าง เมื่อคณะกรรมการตกลงเห็นชอบเกี่ยวกับอัตราค่าจ้างพื้นงานที่จัดให้สำหรับลำดับและปัจจัยที่ประเมิน จากนั้นก็จะทำ การจัดลำดับสำหรับส่วนรวมทั้งหมดเพื่อเป็นตารางสำหรับอ้างอิง งานหลักจะถูกเรียงตามชื่อตำแหน่งจากสูงลงมาหาต่ำและเนื่องจากตารางการใช้สำหรับอ้างอิงนี้ (master table) จะเป็นตารางที่ใช้เปรียบเทียบกับงานอื่น เพื่อกำหนดราคาขั้นต่ำ จึงจำเป็นต้องมีการปรับปรุงอยู่เสมอ

          6) ประเมินงานอื่น ๆ ภายหลังที่ได้จัดทำตารางมาตรฐานจากการจัดลำดับงาน และประเมิน ปัจจัยต่าง ๆ เป็นมูลค่าเงินแล้ว คณะกรรมการก็จะทำการประเมินงานอื่น ๆ ได้ ด้วยการเปรียบเทียบกับงานหลักโดยการดำเนินการเป็นแบบเดียวกัน ยกเว้นแต่ว่าการจัดลำดับและการประเมินค่าเป็นเงิน จะสามารถใช้ตารางที่จัดทำขึ้นไว้แล้วนั้นเปรียบเทียบได้เลย

          ในการประเมินควรจะทำสำหรับงานแต่ละอย่าง โดยแยก factor ออกพิจารณาจัดลำดับและให้มูลค่าเป็นเงินสำหรับแต่ละ factor จากนั้นก็รวมกันเข้าเป็น wage-base rate สำหรับงานนั้น ๆ

ข้อดี
          1. แต่ละหน่วยงานจะมีโอกาสจัดทำแผนการประเมินงานของตนขึ้นเองได้
          2. เมื่อได้มีการกำหนด evaluation scale แล้วก็จะสะดวกและง่ายสำหรับการประเมินงานอื่น ๆ โดยไม่จำเป็นต้องมีการจัดเตรียมเจ้าหน้าที่เป็นพิเศษแต่อย่างใด
          3. เป็นวิธีการที่ได้เปรียบเทียบระหว่างงานโดยแท้จริง เพราะได้มีการเปรียบเทียบถึงปัจจัยต่าง ๆ โดยตรง

ข้อเสีย
          1. มักมีปัญหาเมื่อมี key jobs มากเกินไป และขณะเดียวกันก็จะเกิดข้อโต้แย้งได้ง่าย หากมี key jobs น้อยเกินไป
          2. เมื่อ key jobs เปลี่ยนแปลงไป ปัญหาจะเกิดขึ้นทันที ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจจะสังเกตเห็นได้ยากและมักจะมีผลทำให้ตารางใช้สำหรับวัดหรือประเมินค่า (rating scale) ใช้ไม่ได้
          3. ทำยาก อธิบายให้เข้าใจยากและการประเมินรายละเอียดที่ต้องใช้เวลามาก

สรุป เป็นวิธีที่นิยมใช้สำหรับบริษัทใหญ่ ๆ แต่ก็ใช้ได้เฉพาะที่ ซึ่งคนงานและฝ่ายจัดการเข้าใจกันได้เท่านั้น

การให้คะแนน (The point method)

          การประเมินตามวิธีนี้ เป็นวิธีที่เข้าใจได้ค่อนช้างง่าย และเป็นวิธีที่นิยมใช้มากที่สุดในปัจจุบัน แนวความคิดของวิธีนี้มีอยู่ว่า ในบรรดางานต่าง ๆ ที่จะทำการประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้สำหรับประเมินจำนวนหนึ่ง ครอบคุลมอยู่ในงานเหล่านั้น ดังนั้น ถ้าหากสามารถแยกและกำหนดปัจจัยต่าง ๆ ที่ประเมินเหล่านี้ และเป็นที่ตกลงยอมรับโดยทั่วไปแล้ว ปัจจัยแต่ละอย่างก็จะสามารถกำหนดค่าด้วยวิธีการให้แต้มเป็นคะแนนได้ จากนั้นปัจจัยแต่ละอย่างต่างก็มีการแบ่งแยกออกเป็นเกรดหรือดีกรี สำหรับใช้เป็นเครื่องวัด ในการดำเนินการประเมิน งานแต่ละอย่างก็จะถูกนำมาวัดกับเครื่องวัดหลาย ๆ อันที่จัดทำขึ้น โดยแยกเป็นเครื่องวัดของปัจจัยแต่ละประเภท เช่น เครื่องวัดที่แยกปัจจัยเป็นประเภทความชำนาย (skill) การใช้ความพยายาม (effort) ความรับผิดชอบ (responsibility) และสภาพของงาน (job conditions) เป็นต้น

          นอกจากนี้ ในแต่ละปัจจัย ยังต้องแยกรายละเอียดเป็นแต่ละชนิดอีกด้วย เช่น ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความชำนาญงาน ก็อาจแยกออกเป็น (ก) การศึกษาและความรู้เกี่ยวกับงานที่ทำ (ข) ประสบการณ์และการฝึกอบรม (ค) ความคิดริเริ่มและความสามารถคิดเชิงประดิษฐ์ เป็นต้น การวัดโดยการให้คะแนนแก่งานแต่ละอย่างตามปัจจัย เมื่อดำเนินไปจนครบทุกปัจจัยแล้ว ผลรวมของคะแนนทั้งหมดก็จะเป็นค่าของงานแต่ละอย่างที่ได้ประเมินแล้ว กล่าวโดยสรุปแนวความคิดของวิธีดังกล่าวก็คือ ยึดถือหลักการที่ว่า งานต่าง ๆ จะสามารถประเมินเป็นเชิงปริมาณได้ตามปัจจัยต่าง ๆ ที่ถือได้ว่ามีความสำคัญต่องานนั้น ๆ ขณะเดียวกันปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ก็จะสามารถให้น้ำหนักหรือให้ค่ามากน้อย สุดแต่ความสำคัญของปัจจัยแต่ละอย่างตามที่เห็นสมควร
                                
          วิธีการของ point method นี้ จะเหมือนกับวิธี factor comparison ในแง่ที่ว่าทั้งสองวิธี ต่างมีความเชื่อว่างานต่าง ๆ ควรจะกระจายออก และประเมินด้วยปัจจัยต่าง ๆ ที่สามารถจะประเมินได้ แม้จะเห็นด้วยกับการกระจายงานออกวัดตามปัจจัยสำคัญ คือ ความชำนาญ ขนาดการใช้ความพยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพของงานก็ตาม แต่มีรายละเอียดที่มีความถูกต้องมากกว่า ที่เน้นให้มีการกระจายปัจจัยต่าง ๆ ให้ละเอียดออกไปกว่านั้นอีก และนอกจากนั้นยังให้ละเอียดต่อไปอีก ด้วยการแบ่งปัจจัยที่แยกย่อยเหล่านั้น ให้แต่ละอย่างแบ่งออกเป็นเกรดต่าง ๆ อีกครั้งหนึ่ง การกระทำดังกล่าวย่อมจะช่วยให้เครื่องวัดมีการเปรียบเทียบในเชิงของปริมาณที่ชัดแจ้ง มากกกว่าเป็นการเปรียบเทียบกันด้วยวิธีการจัดลำดับความสำคัญเหล่านั้น และนอกจากนี้ วิธี point method มักจะมีการให้น้ำหนักต่อปัจจัยต่าง ๆ แตกต่างกันตามความเหมาะสมของงานที่แตกต่างกัน ซึ่งย่อมดีกว่าวิธีการเปรียบเทียบกันอย่างกว้าง ๆ ในทุกกรณีตามแบบของวิธี factor comparison

          ข้อดีที่สำคัญก็คือ วิธี point method จะไม่ผูกพันธ์กับอัตราค่าจ้างในท้องตลาดที่เป็นอยู่ในขณะทำการประเมิน ซึ่งต่างกับวิธี factor comparison ที่ต้องมีการอาศัยอัตราค่าจ้างพื้นฐานเป็นเกณฑ์ สำหรับการประเมินงานหลัก (key jobs) ต่าง ๆ ทุกครั้ง

ลำดับขั้นของการจัดระบบประเมินงานตามวิธีของ point method

          1. จัดเตรียมปัจจัยต่าง ๆ ให้พร้อมและให้คำจำกัดความปัจจัยแต่ละอย่าง พร้อมทั้งให้น้ำหนักกับแต่ละปัจจัย ในขั้นนี้ผู้จัดทำการประเมินจะพิจารณาว่า
                 - ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้นเหมาะสมและเป็นปัจจัยที่ใช้ได้สำหรับงานต่าง ๆ
                 - ปัจจัยต่าง ๆ จะต้องถือได้ว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญ สามารถวัดได้ และเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
                 - ปัจจัยต่าง ๆ ไม่ควรมีน้อยเกินไป เพราะจะก่อให้เกิดความสงสัยแก่คนงานว่าไม่ยุติธรรม หรือใช้ไม่ได้ และไม่ควรมากเกินไป เพราะจะทำให้สิ้นเปลืองเวลาในการจัดทำ
          2. พิจารณากำหนดจำนวนดีกรี สำหรับแต่ละปัจจัย เพื่อให้เป็นเครื่องวัดที่สามารถชี้ขนาดแตกต่างกันได้
          3. ให้คะแนนดีกรีต่าง ๆ ตามปัจจัยที่ได้ให้น้ำหนักไว้เรียบร้อยแล้ว คะแนนจะมีมากน้อยเพียงใดนั้นย่อมขึ้นอยู่กับความสำคัญของปัจจัยที่จะมีต่องาน และขึ้นอยู่กับจำนวนของดีกรีที่มีการแบ่ง
          4. ทำการเลือกงานหลักต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อประโยชน์สำหรับใช้เป็นแนวทาง สำหรับการเปรียบเทียบงานที่แยกประเภทงานหลักต่าง ๆ เหล่านี้มักจะอยู่ใน job evaluation manual เพื่อเป็นแนวทางสำหรับ วิเคราะห์และประเมินต่าง ๆ 
          5. ศึกษา และวิเคราะห์งานต่าง ๆ เก็บข้อมูล และจัดทำคำบรรยายลักษณะงาน
          6. ทำ job description, job specification และ rating sheet 
          7. จัดลำดับความสำคัญของงานให้แตกกต่างกันตามจำนวนคะแนน เพื่อกำหนดชั้นของงาน (job grades) หลังจากนั้นก็สามารถนำไปใช้แปลความ หรือตีค่าออกเป็นอัตราค่าจ้างพื้นฐาน และการให้ราคาแก่งานต่าง ๆ

การวางระบบการบริหารค่าตอบแทน  

          การบริหารงานในปัจจุบัน องค์กรต่าง ๆ ได้ให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลเป็นอย่างมาก โดยเป้าหมายที่สำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคล คือการดึงดูด รักษา พัฒนาและจูงใจพนักงานที่ปฏิบัติงานในแต่ละตำแหน่งในองค์กร ให้ปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถของตน เพื่อให้หน่วยงานตลอดจนองค์กรโดยรวมสามารถบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ 

          ผลตอบแทนในส่วนของค่าจ้างเงินเดือน เป็นปัจจัยที่เอื้อต่อการส่งเสริมให้ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลด้านอื่นๆ ประสบความสำเร็จ ทั้งในส่วนของการสรรหา การกระตุ้น จูงใจพนักงาน รวมถึงการพัฒนาพนักงานให้เติบโตไปในสายอาชีพ อย่างไรก็ตาม ในหลายองค์กรยังประสบปัญหา ซึ่งบ่อยครั้งเกิดขึ้นโดยมีสาเหตุจากค่าตอบแทน เช่น การจ่ายค่าจ้างที่ไม่เท่ากันในตำแหน่งงานเดียวกัน พนักงานรู้สึกว่าได้รับค่าจ้างต่ำกว่าบริษัทอื่นในตำแหน่งงานเดียวกัน รวมทั้งการกำหนดหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือน และอัตราการขึ้นในแต่ละปี เป็นต้น ดังนั้น ระบบการบริหารค่าจ้างที่เป็นธรรม และเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายในองค์กรจึงเป็นเครื่องมือที่สำคัญของนักบริหารทรัพยากรบุคคล โดยใช้แนวคิดสำคัญสำหรับการจัดทำเครื่องมือในแต่ละด้านของระบบ ดังนี้ 

          1. หลักความเป็นธรรมภายใน ระบบบริหารเงินเดือนที่มีการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนของตำแหน่งงานต่าง ๆ ตามความยากง่ายของงานและขอบเขตความรับผิดชอบ มีหลักเกณฑ์ที่เป็นธรรม โดยใช้เครื่องมือดังต่อไปนี้
                 1.1 การจัดทำใบพรรณนาหน้าที่งาน (job description)
                 1.2 การประเมินค่างาน (job evaluation)
                 1.3 การจัดระดับตำแหน่งงาน (job classification) 

          2. หลักความเป็นธรรมภายนอก มีการกำหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนของแต่ละระดับตำแหน่ง ให้สามารถดึงดูด รักษาพนักงานที่มีคุณภาพไว้กับองค์กร โดยใช้เครื่องมือดังต่อไปนี้ 
                 2.1 การสำรวจค่าจ้างเงินเดือนในตลาดแรงงาน (salary & benefits survey)
                 2.2 การกำหนดโครงสร้างเงินเดือน (salary structure) 

          3. หลักการจูงใจ มีการปรับอัตราค่าจ้างเงินเดือนในอัตราที่เพียงพอสำหรับการกระตุ้น จูงใจพนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างเต็มที่และบรรลุเป้าหมายของตำแหน่งงาน รวมทั้งเป้าหมายขององค์กร โดยใช้เครื่องมือดังต่อไปนี้
                 3.1 ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (performance management system)
                 3.2 การขึ้นเงินเดือนและการเลื่อนตำแหน่ง (pay increase & promotion criteria)

โครงการ "บริหารค่าจ้าง" (compensation management)   

          แนวคิดในการบริหารค่าจ้าง ก็มาจากแนวคิดที่ว่า เมื่อมีจะการดำเนินกิจการใด ๆ ก็ตามที่แสวงหาผลกำไร จำเป็นต้องมีการลงทุน และผลสำเร็จของการลงทุนคือการ "บริหารทุนอย่างมีประสิทธิภาพ จนเกิด ประสิทธิผลสูงสุด" นั่นคือการบริหารเครื่องจักร บริหารที่ดิน บริหารเงิน และบริหารคนให้ "คุ้มค่าที่สุด" (มีประสิทธิภาพ) สำหรับการบริหาร "ทุน" ที่เป็นคนเราเรียกให้ไพเราะว่า การบริหารงานบุคคลบ้าง การบริหารทรัพยากรบุคคลบ้าง หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์บ้าง ถ้าเราจะพูดกันตรง ๆ ตามแก่นเนื้อหาก็คือ "การบริหารค่าจ้าง" หมายความว่า การที่เราจ่ายเงินลงทุนในรูปของเงินเดือน ค่าจ้างเพื่อซื้อ "ผลงาน" จากงานแต่ละตำแหน่ง และการจ่ายเงินซื้อผลงานจากงานแต่ละตำแหน่งนี้จะมากน้อยต่างกัน กล่าวคือเงินเดือน ค่าจ้างของพนักงานไม่ไม่เท่ากัน ถ้าจ่ายน้อยราคาผลงานก็น้อย ถ้าจ่ายมากแสดงว่าราคาผลงานก้มาก เช่น ผู้จัดการฝ่ายผลิตเงินเดือน 80,000 บาท พร้อมรถประจำตำแหน่ง 1 คัน ซึ่งต่างจากพนักงานธรรมดาระดับ 1 (unskill) ค่าจ้างแค่วัน 200 บาทเป็นต้น 
 
          เงินเดือนค่าจ้างก็คือ "ราคาผลงาน" ซึ่งจะมากน้อยต่างกันตามความสำคัญของงานที่มีต่อบริษัท (ผลประโยขน์ที่บริษัทจะได้รับจากผลงานนั้น ๆ) ที่เราเรียกตามภาษาวิชาการบริหารงานบุคคลว่า "ค่างาน" หรือ (job value) ดังนั้นวิธีการบริหารทุนที่เป็นค่าจ้าง เงินเดือนให้คุ้มค่าสูงสุดเขาเรียกว่า "การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือการบริหารทรัพยากรบุคคล หรือการบริหารงานบุคคล หรือชื่ออื่น ๆ" กลไกต่าง ๆ ของการบริหารทุนที่เป็น "คน" ได้แก่การสรรหา คัดเลือก, การว่าจ้าง, การพัฒนา, การแรงงานสัมพันธ์ เพียงแต่การบริหารทุนชนิดนี้มีความเป็นพิเศษกว่าทุนอื่น ๆ ตรงที่ เป็นทุนที่สำคัญมากที่สุด เพราะ "เป็นทุนชนิดเดียวกับเจ้าของทุน" และเป็นทุนที่มีชีวิตจิตใจ มีความต้องการในปัจจัยสี่ มีกิเลสในโลกธรรมแปด มีกิเลสที่เป็นรัก ชอบชัง ขยัน ขี้เกียจ เลว ดี ดังนั้นการบริหารทุนชนิดนี้จึงยากที่สุด (และเจ้านายเห็นผลงานยากที่สุดด้วย) ผู้มีอาชีพโดยตรงในการบริหารทุนชนิดนี้ จึงต้องมีคุณสมบัติพิเศษโดยใช้ธรรมนำหน้าโดยเฉพาะ ขันติ โสรัจจะ พรหมวิหารสี่ สังคหวัตถุสี่ อิทธิบาทสี่ อริยสัจสี่ และบารมี 10 และสิ่งที่จะต้องมีให้ได้เป้นปกติคือ "ยิ้มได้ทุกสถานการณ์ หรือยิ้มได้เมื่อภัยมา" จะสังเกตุเห็นว่า เวลากรรมการบริหารเรียกบรรดาผู้จัดการไปเฉ่งรายหัว เวลาเดินออกจากห้องประชุมหน้าแต่ละคนเหมือนคนอดนอนมาเป็นอาทิตย์ แต่ผู้จัดการบุคคล (มืออาชีพ) จะยิ้มและเข้มแข็งเป็นหลัก ให้บรรดาผู้จัดการเหล่านั้นมาระบายทุกข์ในห้องได้ ทั้ง ๆ ตนเองก็แทบจะกระอักเลือดตายอยู่แล้ว ถ้าทำไม่ได้อย่างนี้เปลี่ยนอาชีพดีกว่าครับ เพราะไปไม่รอดแน่ ๆ 
 
          สรุปก็คือ การที่เราจะบริหารทุนที่เป็นคนได้อย่างคุ้มค่าหรือมีประสิทธิภาพนั้น นายจ้างผู้จ่ายเงินรู้สึกคุ้มค่า และลูกจ้างผู้รับเงินก็รู้สึกคุ้มค่าเหนื่อย ทั้งสองฝ่ายพร้อมที่จะทุ่มทำงานให้บริทอย่างเต็มความสมารถ การที่จะมีผลเป็นอย่างนี้ได้ 
               - หน่วยงานเหมาะสม : บริษัทจะต้องมี จำนวนหน่วยงาน (แผนก ฝ่าย) เหมาะสมเท่าที่จำเป็น คือไม่มากไปจนงานสบสนมั่วไปหมด และไม่น้อยไปจนทำงานไม่ได้ ไม่ทัน นอกจากนี้ ชื่อ ขนาด และสายงาน ของหน่วยต่าง ๆ ก็ต้องเหมาะสมเช่นกัน และแต่ละหน่วยงานต้องมีภารกิจและเป้าหมายที่ชัดเจน โดยเชื่อมโยงกับบริษัทในนโยบาย เป้าหมาย และแผนธุรกิจ
               - จำนวนตำแหน่ง และคนในตำแหน่งเหมาะสม : เมื่อเราออกแบบหน่วยงานได้เหมาะสม โดยหน่วยงานมีหน้าที่และเป้าหมายชัดเจนแล้ว เนื่องหน่วยมันทำงานเองอย่างอัตโนมัติให้บรรลุเป้าหมายไม่ได้ จึงจำเป็นต้องกำหนดหรือออกแบบ ตำแหน่งที่เป็นมาตรฐาน (jobs bench mark) ว่าควรมีกี่ตำแหน่ง และแต่ละตำแหน่งควรมีพนักงานกี่คน
               - ระดับงาน โครงสร้างองค์กร โครงสร้างเงินเดือน : ที่จะรองรับหน่วยงาน ชื่อตำแหน่ง ก็ต้องถูกออกแบบมาให้เหมาะสมโดยมืออาชีพ
               - กลไกบริหารทุนคนให้ได้ผลงานอกมาอย่างมีประสิทธิภาพ : คือระบบบริหารงานบุคคล เช่น สรรหา คัดเลือก, การว่าจ้าง, การพัฒนา, ระบบการประเมินผลงาน, การแรงานสัมพันธ์

          การที่เราจะมีระบบตามข้างต้นได้ จำเป็นต้องมีโครงการบริหารค่าจ้างเป็นระยะ ๆ และเวลาปกติ หน่วยงานบริหารบุคคล ก็จะต้องทำหน้าที่ บริหารค่าจ้าง โดยใช้ระบบหรือกลไกของงานบุคคลในรูปของ ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างเงินเดือน 

  การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการพัฒนามาจากภาพอนาคตที่ชัดเจนหรือวิสัยทัศน์พันธกิจที่แน่ชัดเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมตามลำดับ ลำดับถัดมาจะต้องมีการวิเคราะห์ให้ได้กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์กรแล้วจึงนำกลยุทธ์เหล่านั้นมาจัดทำแผนให้สอดคล้องกับความสามารถขององค์กร ซึ่งอาจจะปรากฏในรูปของแผนงานหรือโครงการก็ได้กล่าวโดยสรุปแผนงานหรือโครงการที่พัฒนามาจาดวิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมาย เราเรียกว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ 

          หลักใหญ่ใจความสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือความพยามค้นหาและสังเคราะห์ ให้ได้วิธีการ แนวปฏิบัติที่ชัดเจนในที่นี้เรียกว่าเป็นกลยุทธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ เป้าประสงค์ในระดับพันธกิจ ให้สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิผล ในรูปของการวางแผนกลยุทธ์เป็นลำดับถัดไป

          กลยุทธ์ที่ได้จะต้องผ่านกระบวนการวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง (รู้เรา) โอกาสและภัยคุกคาม (รู้เค้า) โดยการวิเคราะห์นั้นจะต้องพิจารณาให้ครบทุกมิติของการบริหารงานสมัยใหม่ ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านกระบวนการภายใน ด้านการเรียนรู้ การคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ และลูกค้า ตามแนวคิดของแคปแลน และนอร์ตัน การวิเคราะห์จะต้องมิใช่เป็นการวิเคราะห์แบบแยกส่วน หากแต่เป็นการวิเคราะห์แบบบูรณาการ (integrated analysis) กล่าวโดยขยายความคือนอกจากคำนึงถึงมิติดังกล่าวในทางกว้างแล้วยังต้องเชื่อมโยงเป้าประสงค์ในทางลึกด้วยโดยมองย้อนขึ้นไปตอบคำถามว่าเป็นการเสริมพันธกิจ เป้าหมาย และวิสัยทัศน์ให้เป็นจริงได้หรือไม่อย่างไร ผู้บริหารและผู้ประกอบการต้องการให้องค์กรเติบโตแบบยั่งยืน ควรที่จะนำเอาแนวคิดการบของอาจารย์ซุนและอาจารย์หวู่ "รู้เรารู้เขา รบร้อยครั้งมิแพ้พ่าย" หรือการวิเคราะห์สวอท (SWOT analysis) ผนวกกับแนวคิดการบริหารแบบ "ดุลภาพการบริหาร" ของแคปแลนและนอร์ตัน เมื่อผ่านกระบวนการวิเคราะห์และสังเคราะห์ดังกล่าวแล้ว ก็จะได้ชุดของวิธีการและแนวปฏิบัติ ที่พร้อมนำจัดทำเป็นแผนงานหรือโครงการ เพื่อแตกรายละเอียด เป็นกลุ่มกิจกรรม (task) และกิจกรรม (activity) ซึ่งจะสามารถประเมินเพื่อคำนวณเป็นเม็ดเงิน กำลังคน วัสดุ อุปกรณ์ และอื่นที่สัมผัสได้ เมื่อรวมกันเข้าเราก็เรียกว่า แผนงบประมาณ นั่นเอง ลำดับต่อไปถึงขั้นนำไปปฎิบัติต้องกำหนดเวลาแล้วเสร็จ และผู้รับผิดชอบ ตามลำดับ

          อย่างไรก็ดี หนึ่งในมิติของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ มิติกระบวนการภายใน และกระบวนการภายในจะกินความรวมเอาระบบงานสารบรรณ ระบบอาคารสถานที่ และงานธุรการทั่วไป การจะทำให้ระบบงานดังกล่าวเหล่านี้มีความหมายเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องทำให้ระบบงานมีความชัดเจนสามารถอธิบายได้ และความชัดเจนของระบบเหล่านั้นจะต้องสนับสนุนส่งเสริมให้เป้าหมายและวิสัยทัศน์เป็นจริงได้ มิใช่เป็นระบบที่ขัดแย้งหรือถ่วงเป้าหมายและวิสัยทัศน์ หากเป็นลักษณะของการขัดแย้งกันไม่ถือว่าเป็นเชิงกลยุทธ์

          การจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนที่เป็นเชิงกลยุทธ์นั้นจะต้องมีความชัดเจนมีความยืดหยุ่น ในการบริหารและสามารถแข่งขันกับตลาดได้ เมื่อโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนมีความชัดเจนแล้วจะมีส่วนอย่างมากในการป้องกันมิให้เกิดความไม่พอใจในการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ความสับสนก็จะไม่เกิด แล้วยังมีความเป็นธรรมในการจ่ายค่าจ้างเงินเดือนให้กับพนักงาน

          โดยส่วนรวมการบริหารงานค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนในทางปฏิบัติจริงจะเข้าใจได้ง่ายขึ้นเมื่อทราบความมุ่งหวังขององค์กร กล่าวคือเมื่อองค์กรต้องการอะไรในอนาคตซึ่งจะถูกกำหนดเป็นวิสัยทัศน์แล้ว ถ้ายังไม่รู้ชัดเจนก็ต้องดูที่เป้าหมาย หรือนโยบายองค์กร แล้วจึงมีการจัดวางผังองค์กรรองรับ (organization chart) การจัดผังองค์กรมองอีกมุมหนึ่งก็คือการจัดสรรอำนาจหน้าที่ และทรัพยากรในการบริหารนั่นเอง โดยจะเขียนออกมาในรูปของคำบรรยายขอบข่ายหน้าที่ของฝ่ายงาน ส่วนงาน (functional statement) ความสำคัญถัดลงมาคือโครงสร้างระดับตำแหน่งงาน (corporate title) เช่นผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการส่วน หัวหน้าแผนก เป็นต้นกล่าวคือจะแบ่งระดับตำแหน่งงานทางการบริหารและการบังคับบัญชาออกเป็นกี่ระดับโดยให้สอดคล้องกับลักษณะของโครงสร้างองค์กรด้วยว่าเป็นแบบสูง (tall organization) แบบกลาง (moderate organization) หรือแบบราบ (flat organization)

          การจัดสรรอำนาจหน้าที่ดังกล่าวยังเป็นภาพรวมขององค์กร องค์กรจำเป็นต้องแบ่งหน้าที่และมอบหมาย(delegation) ไปยังตัวบุคคลในแต่ละตำแหน่งงาน ภาษาอังกฤษเรียกว่า functional title เช่นผู้จัดการฝ่ายบัญชี ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการส่วนบัญชี เป็นต้น และการที่จะทราบว่าแต่ละตำแหน่งงานมีหน้าที่อะไรและมีความรับผิดชอบอย่างไรนั้น จึงเขียนออกมาในรูปของคำบรรยายรายละเอียดของงาน (job description) และต้องระบุคุณลักษณะเฉพาะของงานในตำแหน่งงานเหล่านั้นด้วย (job specification) เมื่อดำเนินการถึงขั้นตอนนี้แล้วถือว่าได้รายละเอียดกิจกรรมงานทั้งหมดขององค์กรเกือบจะสมบูรณ์ลำดับต่อไปจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดมาตรฐานของระดับงาน (job level) อาจรวมเอาตำแหน่งงาน (functional title) ที่มีลักษณะและความยากง่ายใกล้เคียงกันจัดเป็นกลุ่มงานหนึ่ง และจัดเป็นระดับของงานตามลำดับจากงานที่ง่ายไปยังงานที่ยากและซับซ้อนกันจัดเป็นกลุ่มงานหนึ่ง และจัดเป็นระดับของงานตามลำดับจากงานที่งายไปยังงานที่ยากและซับซ้อนมากขึ้น และเมื่องานมีความซับซ้อนและยากมากขึ้นก็ต้องอาศัยผู้ปฏิบัติงานที่มีความสามารถสูงขึ้นด้วย (high competence) และเมื่อต้องใช้ผู้ที่มีความสามารถสูงไปรับผิดชอบงานและหน้าที่ที่ซับซ้อนและยากขึ้นจึงมีความจำเป็นต้องจ่ายค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนที่สูงตามไปด้วย           

          ลักษณะเช่นนี้ทางการบริหารค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนถือว่าเกิดคามเป็นธรรมในระดับหนึ่ง เทคนิคที่จะสามารถดำเนินการให้เกิดความเป็นธรรมในทางการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์เรียกวา การประเมินค่างาน (job evaluation) เพื่อนำไปสู่การจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนต่อไป ความสัมพันธ์ของกระบวนการดังกล่าว ถามต่อไปว่า องค์กรมีเครื่องมือที่จะพิจารณาความเป็นธรรมได้อย่างไร และพนักงานคนใดมีความสามารถที่จะปฏิบัติงานได้หรือไม่ คำตอบคือ นอกจากจะใช้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนเป็นเครื่องมือในการบริหารแล้วยังมีเอกสารคำบรรยายรายละเอียดงานและลักษณะเฉพาะของงาน (JD, JS) เท่านี้ยังไม่เป็นการเพียงพอที่บอกว่าผู้ที่ดำรงตำแหน่งงานนั้นปฏิบัติงานได้มาตรฐานสมควรจะได้รับรางวัลตอบแทนที่มากขึ้นหรือไม่อย่างไรยังต้องอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) และการประเมินความเหมาะสมเพื่อเลื่อนระดับงานและระดับตำแหน่งประกอบกับเพื่อจูงใจพนักงานมุ่งทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

          ประโยชน์ที่ได้ทันทีจากการเขียนคำบรรยายรายละเอียดลักษณะงาน และการกำหนดลักษณะเฉพาะของงาน (job specification) รวมทั้งคุณสมบัติผู้ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงานในทุกตำแหน่งดังกล่าว นอกจากมีประโยชน์ในการประเมินค่างาน การกำหนดโครงสร้างตำแหน่ง และโครงสร้างเงินเดือนแล้วยังใช้เป็นกรอบมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี รวมทั้งมีประโยชน์ต่อการบริหารในองค์กรอีกหลายประการ

          แม้แต่ระบบบริหารคุณภาพ ไอ เอส โอ 9000 ปี ค.ศ.2000 (ISO 9001 : 2000) ยังเห็นความสำคัญของการกำหนดคุณสมบัติของผู้ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาโดยได้กำหนดเป็นข้อ กำหนดไว้ในหัวข้อ 6.2.1 และ 6.2.2 ที่จะต้องสร้างหลักประกันให้ได้ว่าพนักงานจะต้องมีความสามารถเพียงพอที่จะปฏิบัติงานดังที่กำหนดไว้ในคำบรรยายรายละเอียดลักษณะงาน (JD) อย่างมีประสิทธิผล และการที่พนักงานจะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผลต้องประกอบด้วยองค์ประกอบอย่างน้อย 3 ประการ องค์ประกอบแรกคือ ความรู้ความสามารถ (competence) ซึ่งจะพิจารณาในรูปขงความรู้ในงานที่อาจได้จากการศึกษา ทักษะและประสบการณ์ องค์ประกอบที่สองคือ พนักงานต้องตระหนักว่าตนเองมีบทบาทที่สำคัญที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์คุณภาพได้ (awareness) และองค์ประกอบที่สามคือ การฝึกอบรม (training)   เพื่อเป็นหลักประกันว่า การฝึกอบรม นอกจากจะทำให้พนักงานเข้าใจในวัตถุประสงค์คุณภาพ (quality objectives)   แล้วยังเป็นการเพิ่มพูนความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานจึงเป็นความจำเป็นเบื้องต้นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ และเป็นภาระหน้าที่ของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องมีการบันทึกและควบคุมองค์ประกอบดังกล่าวเพื่อใช้ในการติดตามประเมินผลรวมทั้งใช้เป็นข้อมูลในการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง (continue improvement)

          การบริหารงานรูปแบบใดๆ ก็ตามต้องศึกษาองค์ประกอบทั้งหมดของงาน (content) โดยวิเคราะห์องค์ประกอบเงื่อนไขสภาพแวดล้อมของงานให้ได้ (job analysis) กล่าวคือต้องศึกษาถึงความมุ่งหมายของงาน บทบาท หน้าที่กิจกรรม และกระบวนการในการปฏิบัติงาน รวมทั้งศึกษาถึงความเกี่ยวเนื่องเชื่อมโยงกับงานอื่นๆ ด้วย มิใช่เลือกศึกษาหรือให้ความสนใจเฉพาะขอบข่ายงานที่ตนเองรับผิดชอบตามที่กำหนดไว้ในคำบรรยายรายละเอียดของงานเท่านั้น ที่ผ่านมาคนไทย พนักงานในองค์กรไม่ว่าภาครัฐ หรือเอกชน ชอบปฏิเสธงานในหน้าที่อื่นๆ แม้จะเห็นว่ามีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับงานในหน้าที่ของตนเข้าทำนองธุระไม่ใช่ งานใครงานมัน ความคิดดังกล่าว แม้จะเป็นผลพวงจากระบบการศึกษาที่มุ่งสอนให้เด็กไทยจดทำและทำตามตัวอย่างที่นิ่ง และคงที่แล้ว จึงได้กลายเป็นปัญหาพื้นฐานที่หยั่งรากฝังลึกให้แก่ผู้ที่เข้าสู่ตลาดแรงงานที่ไม่อาจติดตามความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงของระบบอื่นได้ทัน (dynamic system) และที่เลวร้ายกว่านั้นกลับมองสิ่งที่เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งเลวร้าย ดังนั้นการบริหารงานในทุกระดับนอกจากจะต้องพิจารณางานเป็นองค์รวมแล้วยังต้องเข้าใจด้วยว่าภายในองค์รวมนั้นประกอบด้วยระบบย่อย ๆ อะไร  และระบบย่อยเหล่านั้นทำหน้าที่สัมพันธ์อย่างไร  มีบทบาทเสริมสร้างหรือเป็นระบบ (system approach) ความจริงแล้วการบริหารงานอย่าเป็นระบบเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดังที่ได้อธิบายแต่ต้น

ที่มา 

นายอธิพงศ์ ฤทธิชัย. แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างเงินเดือน ค้นเมื่อ 13 พฤศจิกายน 2553. จากเว็บไซต์http://www.jobpub.com/articles/showarticle.asp?id=2209

Posted in mpa12